Natuurlijk is elke vorm van samenwerking uniek (‘maat- en mensenwerk’) en moet worden opgepast met generaliserende conclusies. Toch is het opvallend dat gesprekspartners bij het noemen van succesfactoren vaak dezelfde dingen noemen.

Onderstaand de – al in 2010 – tien meest genoemde elementen voor succes; niet geheel in willekeurige volgorde.

logo_kyp klein1) Inlevingsvermogen, vertrouwen en ‘chemie’. Aan zowel Caribische als Nederlandse zijde dienen betrokkenen op belangstellende wijze open te staan voor nieuwe inzichten, zonder daarbij hun kritische beoordelingsvermogen thuis te laten. Zonder chemie tussen de hoofdrolspelers wordt het niks. Zij moeten zich veilig voelen in elkaars werelden, omdat anders geen open gesprek en een kwetsbare opstelling mogelijk is. Het Koninkrijksjeugdparlement (KYP) op Sint Maarten werd in 2014 ook daarom een succes: de deelnemende jongeren en andere hoofdrolspelers hadden in de voorbereidende fase al vele malen via sociale media contact gehad of elkaar opgezocht.

Die chemie behoeft onderhoud: men moet elkaar blijven opzoeken en ook anderszins blijven communiceren. Eenmalige contacten hebben geen duurzaam effect.

De meest succesvolle verbanden zijn aangegaan voor onbepaalde tijd en kennen een jaarlijkse of tweejaarlijkse overlegfrequentie, waarbij tussentijds gebruik wordt gemaakt van email, internet (skype, msn) en telefoon. Een door iedereen genoemd voordeel van periodiek overleg bij één der partners is niet alleen het ‘elkaar in de ogen kunnen kijken’ (en het elkaar ook privé leren kennen), maar ook dat kennis kan worden opgedaan ten aanzien van de manier waarop (en de context waarbinnen) de partner werkt. Tot slot wordt ruiterlijk toegegeven dat het ook leuk mag zijn elkaar en elkaars land te zien. Bezoeken over en weer gelden dan ook vaak als extra incentive.

2) Politici, ambtenaren en externe adviseurs op afstand. De samenwerking wordt kansrijker als de aanwezigheid van externe personen en invloeden kan worden beperkt. De kern van de samenwerking moet blijvend bestaan uit samenwerking tussen professionele collega’s. Politieke invloeden leiden af van de inhoud, vooral omdat daarbij ook andere belangen kunnen spelen dan het belang van een succesvolle proffesionele samenwerking.

Bestuurders, politici en ambtenaren kunnen wel degelijk een positieve rol vervullen, mits zij visie hebben en zich dienstbaar willen opstellen. Zo kunnen zij helpen met het opruimen van obstakels en aldus met het scheppen van ruimte voor professionele uitvoerders en de bij de samenwerking betrokken burgers.

De inzet van externe (commerciële) adviseurs als projectleider of als dossierschrijver c.q. evaluator oogt mogelijk professioneel, maar draagt vaak niet bij aan betrokkenheid (‘sense of ownership’) op de werkvloer. Soms ontstaan projecten die op papier succesvol ogen, maar die in de praktijk weinig toegevoegde waarde hebben. Om samenwerking goed te kunnen opzetten is enig verstand van management en beheer belangrijk, maar inhoudelijke vakkennis en belangstelling is onontbeerlijk. Of zoals een leerkracht het zei: “alleen aan een collega kan ik uitleggen hoe ik me voel na weer een hectische week vol gedoe. Een consultant hoort me aan en wil het wel begrijpen, maar snapt het toch net niet.”

Als politici, ambtenaren of consultants participeren (er zijn aansprekende voorbeelden van waar dat positief uitwerkte, zoals bij de opzet van de Dutch Caribbean Nature Alliance DCNA waar Antilliaanse landsambtenaren een stimulerende rol speelden) is het in elk geval belangrijk dat de regie in handen van de direct betrokkenen blijft.

3) Betrek de uitvoerders bij alle fasen van de samenwerking en neem daar de tijd voor (inclusief de allereerste verkenning en voorbereiding ervan). Te vaak worden belangrijke fasen uitbesteed of alleen door een handvol intimi voorbereid.

De identificatie en de formulering van activiteiten wordt dan ingevuld door consultants, omdat zij het door financiers gewenste ‘format’ goed beheersen en tempo kunnen maken. Zij betrekken echter niet alle belanghebbenden op de juiste manier bij de gedachtevorming en de uitwerking, vergeten de probleemanalyse en schrijven rap toe naar een door de opdrachtgever al op voorhand ingefluisterde ‘oplossing’. De financiering wordt dan weliswaar geregeld, maar tijdens de uitvoering blijkt er plots onvoldoende draagvlak en is bijsturen lastig.

4) Kies voor een bescheiden kleinschalig concreet begin, werk stapsgewijs en experimenteer. Zelfs met chemie tussen – en betrokkenheid van – alle belanghebbenden is het altijd nog maar de vraag of iets aanslaat. Durven experimenteren impliceert bereid te zijn vooropgestelde oplossingen aan te passen of los te laten, mislukkingen te accepteren, doelen bij te stellen en (in het uiterste geval) ook bereid te zijn te stoppen met samenwerken als iets niet (meer) aanslaat. Als doelen concreet en haalbaar zijn en er dus regelmatig een succesje valt te vieren, nemen draagvlak en enthousiasme toe. Ook is bijsturing eenvoudiger als gewerkt wordt met ‘kleine stapjes’ en voortschrijdend inzicht.

5) Besteed voldoende aandacht aan de precieze omschrijving van het probleem. Wacht even met het gelijk aandragen van oplossingen van elders of eerder. Vaak is er geen gebrek aan goede bedoelingen en “de nood is altijd hoog, dus laten we meteen beginnen!” Oplossingen die op het eerste gezicht goed ogen, kunnen bij nadere beschouwing echter toch niet de juiste blijken te zijn. Wat is er eigenlijk precies aan de hand? Wie heeft last van het probleem? Is het probleem wel oplosbaar met collegiale samenwerking of is (ook) iets anders nodig? Binnen welke context moet het ontstaan van het probleem worden geplaatst? Is er al eerder of elders iets aan dit probleem gedaan en werkte dat? Waarom wel of niet?

Van belang is ook kritisch naar de planning te kijken, die bijna altijd te optimistisch is. Succesvol samenwerken betekent ook bereid te zijn meerjarig te willen samenwerken, waarbij het voor het enthousiasme wel belangrijk is af en toe een succesje te kunnen vieren (zie punt 4).

6) Selecteer aan beide zijden heel kritisch de personen die de samenwerking vorm moeten geven (zie ook punt 1). Vaak wordt vrij veel tijd besteed aan een ‘papieren’ projectdossier, intentieverklaring of memorandum of understanding, maar wordt er bij de selectie van mensen hoogstens naar de bekwaamheid en vaardigheden uit het cv gekeken, maar vergeet men de vaak nog belangrijker zaken als openheid, flexibiliteit, belangstelling, waarden, motieven, zelfreflectie, intercultureel gevoel en relativeringsvermogen. Deze aspecten worden alleen maar duidelijk na een gesprek en bij het nagaan van referenties.

Of zoals een expert uit Nederland het formuleerde: “Net als bij een huwelijk moet er eerst sprake zijn van verliefdheid en vertrouwen en worden pas daarna de huwelijksvoorwaarden op papier gezet”.

7) Formuleer wederzijdse belangen. Echt duurzame samenwerking kan niet gebaseerd zijn op liefdadigheid of andere vormen van eenrichtingsverkeer, omdat daardoor een ongelijkwaardigheid in de relatie sluipt die op langere termijn voor alle partners onbevredigend is. Hoewel de Caribische partners vaak meer belang zullen hebben bij de samenwerking dan de Nederlandse partners, geldt voor laatstgenoemden dat samenwerking altijd leerzaam is voor de betrokkenen uit Nederland en daarbij ook als personeelsinstrument werkt: als iemand goed functioneert, komt hij/zij in aanmerking voor deelname aan de samenwerking met collega’s overzee. Zodra er ook een belang voor de partner uit Nederland bestaat, komt dat de gelijkwaardigheid ten goede. Overigens is het voor collega-professionals vrij eenvoudig gemeenschappelijke belangen te formuleren. De echte professionals streven allemaal naar adequate dienstverlening in het eigen vakgebied. Dan wordt elkaar bijstaan al snel vanzelfsprekend.

Vanuit de NASKHO wordt gesteld dat de co-assistenten en arts-assistenten uit Nederland door het omdraaien van de rollen van autochtoon en allochtoon na verloop van tijd een fijne neus krijgen om dingen te signaleren die voor interculturele contacten essentieel zijn. Daarnaast geven betrokken artsen en studenten uit Nederland aan dat ze op Curaçao hun competenties op het gebied van professionaliteit, communicatie, flexibiliteit, organisatievermogen en samenwerkingsgerichtheid zeer sterk hebben kunnen ontwikkelen. Juist door zoveel afwezigheid en onbegrip van organisatie moet degene die op Curaçao iets wil organiseren vaak twee keer zo hard werken. En hij of zij zal dus twee keer zo veel leren.

Mensen die op Curaçao kandidaat-notaris zijn geweest worden in Nederland eerder benoemd tot notaris dan hun collega’s die tijdens de opleiding niet buiten Nederland zijn geweest. Dat is zo omdat de kandidaat-notaris op de eilanden veel meer zelf mag en kan doen (dus niet eerst alleen maar testamenten en dan alleen maar onroerend goed, maar alles tegelijk) en omdat er op allerlei manieren een groter beroep op zijn vindingrijkheid wordt gedaan[1].

Een soortgelijke ontwikkeling is overigens volgens meerdere gesprekspartners ook te merken bij rechters en officieren van justitie uit Nederland die op de eilanden hebben gewerkt.

8 ) Iedereen betaalt (uiteindelijk) mee, al is het maar een klein bedrag en komt de startsubsidie van elders. De betrokkenheid van de partnerorganisatie neemt toe als zij niet alleen allemaal gekend zijn in de opzet van de samenwerking (inclusief de al genoemde selectie van de deelnemers), maar ook als ze allemaal op enigerlei wijze bijdragen aan de kosten van de samenwerking, ook financieel. Als leraren of leerlingen worden uitgewisseld, moet de ontvangende school bijvoorbeeld de huisvesting verzorgen.

Een beroep op externe financiering kan soms noodzakelijk zijn (zeker in een bepaalde fase, zoals de start of bij een tijdelijke intensivering), maar een complete afhankelijkheid van de financiering door externe donoren (of door één van de partners) moet worden voorkomen.

9) Voorkom vrijblijvendheid door heldere afspraken te maken en eerlijke gesprekken over de voortgang daarvan te voeren. Die afspraken (en zeker de hoofdlijnen daarvan) worden veelal op papier gemaakt, waarmee ook verkeerde (veelal te hoge) verwachtingen kunnen worden voorkomen (hoewel er ook goede voorbeelden zijn van vooral mondelinge afspraken). Bij het op papier zetten van de hoofdlijnen zijn budget, tijdpad, monitoring en evaluatie logische elementen. Tegelijkertijd werkt een te streng (‘verambtelijkt’) stramien vaak averechts (zie punt 1). Flexibiliteit en maatwerk moeten mogelijk blijven en de te maken afspraken moeten vooral de uitvoerders in staat te stellen de samenwerking concreet en tot een succes te maken. Dat is wat anders dan alleen de afspraken die accountants en boekhouders nodig hebben om de verantwoording mogelijk te maken[2]. Zonder vertrouwen, chemie en de juiste mensen zijn alle schriftelijke afspraken zinloos. Als vertrouwen en chemie er zijn, is het maken van afspraken geen probleem.

Als twee succesvolle samenwerkingsvormen gelden de NASKHO en DCNA. Voor beide geldt dat er geen sprake (meer) is van overheidssubsidie, maar dat men wel op een professionele zakelijke manier werkt (goed secretariaat, afspraken nakomen etc.), terwijl men de betrokkenheid en collegialiteit heeft weten te bewaren.

10) Accepteer verscheidenheid en veelvormigheid als kenmerk van deze vorm van samenwerking en zie het niet als manco. Eilanden, gemeenten, stichtingen, verenigingen en – last but not least – mensen zijn immers onderling verschillend en dat vraagt om maatwerk. Coördinatie en afstemming kan een nuttig en nodig middel zijn (nooit een doel in zichzelf!), maar dat van bovenaf opleggen werkt meestal niet. Beter is het betrokkenen te laten zien welke voordelen er zijn te behalen als men met elkaar om de tafel gaat zitten.

In succesvolle vormen van samenwerking (zoals die tussen het Sint Elisabeth Hospitaal en de Rijksuniversiteit Groningen via de NASKHO) zit een groot element van toeval bij de start ervan: twee artsen die elkaar toevallig ontmoetten en het klikte. Overigens is dat in Nederland niet anders: de VNG is van start gegaan nadat een paar burgemeesters elkaar toevallig op een Haags treinstation tegen het lijf liepen en ontdekten dat ze allemaal hetzelfde met Binnenlandse Zaken gingen bespreken.

 

[1] Zie de in 2008 door de NASKHO uitgegeven jubileumuitgave ’40 jaar NASKHO’, gebaseerd op de bijdragen aan het jubileumcongres van de NASKHO uit mei 2007.

[2] Projectdossiers staan vaak vol van ambitieuze (al dan niet politiek ingegeven) intenties en boekhoudkundige voorwaarden, terwijl de afspraken die voor de praktische uitvoering en inhoudelijke controle nodig zijn daarin vaak onvoldoende uit de verf komen. Dat maakt aanbesteden, uitvoeren en (inhoudelijk) controleren lastig.